Unternehmensebene
Die Strategieentwicklung findet auf mehreren Ebenen statt. Prinzipiell unterscheiden wir hier die Unternehmensebene und die Geschäftsfeldebene. Geschäftsfelder können später weiter in Geschäftssegmente unterteilt werden. Dies wird hier aber nur bedingt ermöglicht. Während auf Unternehmensebene vor allem das Leitbild und die übergeordneten Ziele vorgegeben werden, erfolgt die eigentliche Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftsfelder.
Es ist Ihnen freigestellt, die Trendanalysen und eine daraus abgeleitete SWOT auf der Unternehmensebene zu erstellen oder einzeln auf der Geschäftsfeld-Ebene . Die weiteren Analysen und Ausarbeitungen werden auf der Unternehmens-Ebene konsolidiert und als Übersicht dargestellt. Optionen, und Massnahmen können auf der Unternehmensebene und auf der GF-Ebene erstellt werden.
Vorgaben
Strategische Vorgaben auf der Unternehmensebene
Die Vorgaben dienen zur Zielsetzung für die Strategieentwicklung. Wir schlagen hier vor, qualitative und quantitative Ziele zu definieren. Wir haben diese in fünf Gruppen eingeteilt:
- Unternehmensleitbild
- Freiräume
- Erfolgsrechnung
- Finanz-Ziele
- Strategische Rahmenziele
Unternehmensleitbild
Das Unternehmensleitbild, oder wie es Ulrich nannte, die Unternehmenspolitik, besteht aus drei Elementen:
- Mission: Die Mission besteht aus einem Statement, das Sie wie gewohnt, im Dialogfeld eingeben und editieren können. Wir haben die Länge auf 1000 Zeichen beschränkt.
- Vision: Die Vision besteht aus einem weiteren Statement und Sie können zusätzliche Ziele zu spezifischen Themen formulieren
- Werte: Die Werte werden nach Themen gegliedert und in einzelnen Statements sowie deren konkreter Beschreibung erfasst.
Eine Definition des Leitbildes, von Mission, Vision und Werten haben wir in der Anleitung aufgeführt, die Sie rechts oben auf der Seite herunterladen können.
Freiräume
Die Freiräume sind Leitplanken. Sie werden von der Unternehmensführung vorgegeben und beschreiben alles, was wir nicht machen wollen. Das sind strategische Entscheide, die in der Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind.
Diese Freiräume können je vorgegebenen Parameter editiert werden.
Erfolgsrechnung
Wenn die Erfolgsrechnung nicht auf die Geschäftsfelder aufgeteilt werden kann, werden die Zahlen hier eingegeben. D.h. auch, dass die Erfolgsrechnungen der Geschäftsfelder leer bleiben.
Sie können aber auch einen Teil hier eingeben und den Rest auf die Geschäftsfelder herunterbrechen. Dies ist von Vorteil, wenn Sie die ersten Ebenen (Umsatz, Bruttomarge, DB II) aufgeteilt haben, die weiteren Ebenen (bis zu EBIT) aber nur in Summe zur Verfügung stehen.
Im Moment wird noch nicht überprüft, ob Eingaben auf nur auf einer Ebene gemacht werden - also Vorsicht.
Rechts ist auf den Zeilen der Deckungsbeiträge ein Icon für die Grafik. Diese nimmt jeweils den Umsatz und den Deckungsbeitrag als absolute Zahl, und stellt zusätzlich den angewählten DB als Prozentzahl dar. Diese Prozentzahl bezieht sich auf die rechte Achse.
Finanzziele
Die Finanzziele können für jeden Deckungsbeitrag angegeben werden, der im Kontenplan definiert wurde. Diese Ziele können für jedes folgende Jahr separat eingegeben werden. Alternativ geben Sie das Ziel für das letzte Jahr ein und klicken auf das Icon rechts (Pfeil nach links); damit wird das Ziel linear bis auf das aktuelle Jahr zurückgerechnet und verteilt.
Unter dem ersten Jahr wird angegeben, welche Geschäftsfelddimension als Basis genommen wird. Diese Dimension kann beim Editieren ausgewählt werden.
Mit dem Klick auf eine DB-Zeile werden die Ziele je DB-Ebene als Grafik dargestellt:
Strategische Ziele
Die strategischen Ziele beziehen sich auf die KPIs, die in der Parametrisierung definiert wurden. Standardmässig sind dies die Dimensionen
- Kundenorientierung
- Innovationsfähigkeit
- Marktposition
- Kostenposition
- Wissensposition
mit ihren jeweiligen Ausprägungen:
Die hier eingegebenen Ziele beziehen sich auf das letzte Jahr, das im Zeitrahmen angegeben wird. D.h. Die Zahlen die wir eingeben, werden auf dieses Jahr gelegt und linear auf das aktuelle Jahr zurückgerechnet.
Je Dimension kann ein Dialogfenster für die Bearbeitung geöffnet werden:
Analysephase
Im Abschnitt Analyse sind alle Instrumente aufgeführt, die standardmässig eingesetzt werden sowie diejenigen, die Sie ausgewählt haben. Bei jedem Analyse-Instrument werden die SWOT-Elemente abgeleitet, die dann in die SWOT übergehen und dort als Analyseergebnis dargestellt werden.
Erfolgsrechnung
Auf der Unternehmensebene werden hier die Erfolgsrechnungen aller Geschäftsfelder einer Dimension konsolidiert. Die Zahlen dieser Erfolgsrechnungen können hier nicht editiert werden.
Die Dimensionen kann ober rechts im Drop-Down ausgewählt werden.
Rechts ist auf den Zeilen der Deckungsbeiträge ein Icon für die Grafik. Diese nimmt jeweils den Umsatz und den Deckungsbeitrag als absolute Zahl, und stellt zusätzlich den angewählten DB als Prozentzahl dar. Diese Prozentzahl bezieht sich auf die rechte Achse.
Zu jedem Analyse-Instrument werden nun die SWOT-Elemente abgeleitet. Dazu klicken Sie unten auf das Plus-Icon und ein Dialogfeld öffnet sich:
Diese werden direkt aus den Ergebnissen der Tabelle abgeleitet und erscheinen nachher in der SWOT, mit der Angabe der Herkunft notabene.
Wettbewerber
Alle Wettbewerber, die wir erfasst haben, werden auf der Unternehmensebene aufgeführt. Die Beschreibungsfelder werden aus der Konfiguration übernommen.
Es stehen zwei Dialogfenster zur Auswahl:
- Editieren: Eingabe und Anpassung der Wettbewerberdaten und Beschreibungen
- SWOT: Eingabe von je drei Stärken und Schwächen des Wettbewerbers und der entsprechenden Schwächen und Stärken Ihres Unternehmens, die diesen gegenüberstehen.
Pro Wettbewerber werden die 3 Stärken unseren Schwächen gegenübergestellt und die 3 Schwächen unseren Stärken
Auch hier lassen sich für die SWOT die entsprechenden Elemente (Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren) ableiten.
Trends
Die Trendanalyse ist das Basisinstrument für die Strategieentwicklung. Wir unterteilen die Trends in drei Gruppen:
- Externe Trends
- Interne Trends
- Wettbewerbs-Trends
Diese drei Gruppen erscheinen als Liste und können aufgeklappt werden.
Klicken Sie auf eine Zeile, um die einzelnen Trends einzugeben und zu editieren:
Aus jeder Gruppe lassen sich wieder die SWOT-Elemente ableiten, die dann in die Unternehmens-SWOT einfliessen.
Portfolios
Pro Dimension, die in der Struktur im Abschnitt Konfiguration angegeben wurde, erscheint ein Geschäftsfeld-Portfolio.
Die Daten kommen aus den Angaben der Geschäftsfeldstrategien.
Und dann geben Sie wieder die SWOT-Elemente ein, die dann in der SWOT angezeigt werden.
SWOT
Die SWOT ist das Ergebnis der Analyse. Alle SWOT-Elemente aus den Analyse-Tools erscheinen hier in einer langen Liste, die links aufgeführt ist. Teilweise überlagern sich diese, d.h. es gibt Doppelnennungen und die Elemente mögen nicht alle gleich relevant sein.
Die Elemente können hier weiter editiert werden und es ist auch möglich, weitere hinzuzufügen, z.B. als Zusammenfassung von bestehenden.
Um eine aggregierte Zusammenfassung der Beurteilung der Ausgangssituation zu erhalten, wählen Sie aus der Liste links pro Quadranten die drei bis maximal sieben relevanten Elemente aus und ziehen diese nach rechts durch Klicken auf den Pfeil.
Damit bekommen wir eine konsolidierte SWOT, aus denen wir im nächsten Schritt die Hauptherausforderungen ableiten:
Die SWOT-Elemente können hier editiert und auch gelöscht werden und es ist möglich, weitere Elemente hinzuzufügen. Jedes Element zeigt an, wo es erstellt wurde und wir haben somit eine analytische Herleitung der SWOT.
Hinweis: Es ist auch möglich, die Analyse wegzulassen und mit der SWOT zu beginnen, indem diese hier direkt eingegeben wird – und der Aufwand für die Strategie lässt sich markant reduzieren.
Herausforderungen
Die Hauptherausforderungen leiten sich aus der SWOT ab. Dies wird in einem «analogen Workshop» gemacht – mit Karten und viel Freiraum. Die Anleitung dazu finden Sie unter dem Download-Icon rechts oben. Das Ergebnis ist eine Liste von ca. 10 - 15 Hauptherausforderungen, die jeweils einem Quadranten zugeordnet sind. Die so erarbeiteten Hauptherausforderungen werden nun als Liste mit Titel und Beschreibung sowie Angabe des Quadranten eingetragen.
Diese Hauptherausforderungen werden in der nächsten Phase mit den strategischen Optionen abgeglichen. Damit lässt sich überprüfen, ob die strategische Ausrichtung konsistent ist oder ob es strategische Lücken gibt.
Gestaltungsphase
Die Gestaltung der Strategie findet auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder statt (daher auch der Name). Auf Unternehmensebene erhalten wir eine kongregierte Darstellung mit verschiedenen Auswertungen.
Jedoch können wir auch aus der SWOT des Unternehmens Optionen ableiten und diese den Geschäftsfeldern zuordnen. Zusätzlich werden die internen Optionen auf Unternehmensebene erfasst.
Die Gestaltungsphase auf der Unternehmensebene wird unterteilt in die Schritte:
- Optionen
- Adjacencies
- SWOT-GAP-Analyse
- Stossrichtungen
Optionen
Die Optionen können auf der GF-Ebene als auch auf der Unternehmensebenen eingegeben werden. Auf der GF-Ebene ist es nur möglich, für das betreffende GF die Optionen zu erstellen. Auf der Unternehmensebene können für alle Geschäftsfelder Optionen erstellt werden. Ebenso werden alle internen Optionen hier erstellt. Das sind also strategische Optionen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen oder aber einen Funktionsbereich, z.B. das Marketing als Ganzes.
Die Eingabe erfolgt auf Basis der SWOT und zwar jeweils aus einem der Quadranten, die wir bei den Parametern definiert haben:
- Stärken / Chancen -> ST / CH
- Chancen / Schwächen -> CH / SCH
- Schwächen / Gefahren -> SCH / GEF
- Gefahren / Stärken -> GEF / ST
Wenn z.B. die SWOT nur für das Gesamtunternehmen, und nicht für jedes GF einzeln erstellt wurde, können hier Optionen aus der Unternehmens-SWOT abgeleitet und den GF zugeordnet oder als interne Option gekennzeichnet werden, womit sie sich auf das Gesamtunternehmen bezieht.
Die Optionen werden im Dialogfenster beschrieben und danach die Werte für die Adjacencies aufgeführt, so wie sie in den Parametern definiert wurden:
- Adjacencies: Kunden, Kundenproblem, Produkte, Regionen, Technologien,
- Abstand zum Erfolg: Investitionen, Dauer bis zum ersten Umsatz, besteht heute schon ein Markt, Aufbau von Know how
Wir geben jedem der Parameter einen Wert zwischen 1 und 5 mit der folgenden Bedeutung:
Bewertung der Adjacencies (y-Achse)
| Wert | Die Option |
|---|---|
| 1 | ... bewegt sich im Kerngeschäft |
| 2 | ... ist in der Nähe des Kerngeschäftes |
| 3 | ... ist weiter weg |
| 4 | ... hat wenig zu tun mit dem Kerngeschäft |
| 5 | ... bewegt sich in vollkommen neuen Gefilden |
Bewertung für den Abstand zum Erfolg (x-Achse)
| Wert | Der Abstand |
|---|---|
| 1 | ... ist gering - Geschäft kann sofort realisiert werden |
| 2 | ... ist tief |
| 3 | ... ist im Rahmen |
| 4 | ... ist hoch |
| 5 | ... ist sehr hoch - es muss viel investiert werden und dauert seine Zeit |
Zusätzlich zu den Werten für die Adajcencies geben wir eine erste Schätzung der Potenziale an, und zwar auf einer Skala von 1 bis 10. 1 bedeutet: das Potenzial ist sehr gering, 10 bedeutet, das Potenzial ist sehr hoch. Welche Werte Sie für diese Skala zugrunde legen, hängt von der Natur Ihres Geschäftes ab und kann von Ihnen festgelegt werden. Als Daumenregel gilt: Für ein Potenzial in der Grössenordnung von 10% des Umsatzes (des Unternehmens) gibt es 10 Punkte.
Hier wurden aus dem Quadranten Stärken/Chancen zwei Optionen erstellt und dem Geschäftsfeld "Fenster" zugeordnet, eine Option wurde als interne Option gekennzeichnet:
Aus diesen Optionen werden nun durch Klicken auf das Plus-Icon in der Optionen-Zeile die strategischen Stossrichtungen erstellt. Stossrichtungen sind konkretisierte Optionen, d.h. die Ideen werden hier ausformuliert und mit Potenzialen versehen, damit die Ergebnisse nachher mit den Vorgaben abgeglichen werden können.
Adjacencies
Mit dem Adacency-Diagramm werden die Optionen bewertet und zwar nach den beiden Kriterien:
- Distanz zum Kerngeschäft (Adjacency)
- Abstand zum Erfolg
Links wird angezeigt, wie viele Optionen pro Geschäftsfeld erstellt wurden; diese können angewählt und im Diagramm angezeigt werden.
SWOT-Gap-Matrix
Mit der SWOT-Gap-Analyse machen wir einen ersten Konsistenz-Test. Für jede Hauptherausforderung, die wir aus der SWOT heraus abgeleitet haben, sollten wir mindestens eine Option haben, die darauf eine Antwort gibt. Wir machen diesen Test mit einer einfachen Kreuztabelle - mit den Optionen in der Vertikale und den Hauptherausforderungen als Spalten.
- Bleibt auf der horizontalen Achse eine Zeile leer, gibt es Optionen, die an den Hauptherausforderungen vorbeizielen.
- Bleibt auf der vertikalen Achse eine Spalte leer, hat man auf eine Hauptherausforderung keine strategische Antwort.
In beiden Fällen lohnt es sich, noch einmal über die Bücher zu gehen.
Stossrichtungen
Strategische Stossrichtungen sind ausgearbeitete Optionen. Sie werden aus den Optionen erstellt und konkret beschrieben anhand der vorgegebenen Beschreibungsfelder. Zusätzlich werden sie quantifiziert, d.h. mit Potenzialen in Form von Umsatz und DBs versehen.
Die Beschreibung der Stossrichtungen folgt den Vorgaben, die bei der Parametrisierung der Instrumente eingegeben wurden.
Die Potenziale werden auf die folgenden Jahre verteilt eingegeben. Diese beziehen sich auf Umsatz, Margen und Deckungsbeiträge, wie im Kontenplan vorgegeben. Zusätzlich gibt es noch die beiden Kennzahlen Investitionen und zusätzliche Mitarbeiter:
Planungsphase
Die Planung unterscheidet sich in drei Abschnitte / Phasen:
- Roadmap
- Finanzplan
- Massnahmen
Roadmap
Diese Darstellung zeigt die unternehmensweite Auswertung aller Stossrichtungen: Mit welchen Strategien können die Ziele erreicht werden? Wir können hier Stossrichtungen ein- und ausschalten und sehen, mit welcher Kombination wir die vorgegebenen Ziele erreichen können.
Die Ergebnisse werden direkt im Diagramm dargestellt:
Die Auswahl der Stossrichtungen wird abgespeichert und dient dann als Vorlage für den Finanzplan. Wenn etwas geändert wird, kann diese Vorlage geändert und der Finanzplan neu berechnet werden.
Empfehlung:
Wenn das Potenzial aller Stossrichtungen in etwa doppelt
so gross ist wie die Vorgagen, dann haben wir genügend
Spielraum.
- Setzen Sie Prioritäten, indem Sie die vielversprechendsten
Stossrichtungen auswählen.
- Machen Sie Szenarien und versuchen ein Worst-/Real-
und Bestcase-Szenario darzustellen
Finanzplan
Der Finanzplan berechnet sich aus de Roadmap und stellt dar, welche Ziele erreicht werden. Für jedes Ziel wird die Differenz von Potenzial zur Vorgabe dargestellt.
Für jede Kennzahl werden die folgenden Werte dargestellt:
- Basis aus dem letzten abgeschlossenen Jahr
- Potenziale als Summer aller Stossrichtungen
- Summe der möglichen Ergebnisse
- Vorgaben aus den Zielsetzungen
- Delta von Vorgaben zu Ergebnissen
Je Kennzahl kann ein Diagramm erstellt und ausgedruckt werden.
Massnahmen
Alle Massnahmen, die im Laufe des Prozesses erstellt wurden, werden hier in einer Liste konsolidiert dargestellt. Die Massnahmen können auf zwei Grundlagen erstellt werden:
- Stossrichtungen: für jede Stossrichtung, die in der Roadmap markiert wurde und im Finanzplan aufgenommen, ist können Massnahmen und Aktivitäten erstellt werden
- Hauptherausforderungen: für jede Hauptherausforderung aus der SWOT können ebenso Massnahmen und Aktivitäten definiert werden. Dies ist nützlich, wenn Sie direkt aus der SWOT Massnahmen erstellen wollen, ohne den Weg durch die Optionen - Stossrichtungen - Roadmap und Finanzplan zu machen.
Die Massnahmen werden als Liste dargestellt:
Durch Klicken auf eine Zeile wird die entsprechende Massnahme im Detail dargestellt:
Für jede Massnahme können beliebig viele Milestones erstellt werden. Die Daten, d.h. Beginn und Ende werden für die Milestones eingegeben. Die Massnahmen nimmt das als Beginn das kleinste Beginn-Datum und als Ende das grösste Ende-Datum von den Milestones.
Eine Massnahme wird üblicherweise in drei bis fünf Milestones unterteilt.
Die Ampel wird nur auf Massnahmenebene eingegeben und kann drei Werte annehmen:
- grün: alles in Ordnung
- gelb: Achtung, könnte aus dem Ruder laufen
- rot: Gefahr, die Massnahme ist in Verzug und muss überarbeitet werden
Es liegt am Anwender, die Bedeutung von grün-gelb-rot festzulegen.
Zu den Massnahmen können jederzeit Stati hinzugefügt bzw. geändert werden. Diese werden zeitlich sortiert aufgelistet und zeigen somit chronologisch die Entwicklung der Massnahme an.
Hinweis: wir erstellen hier nicht einen Aktivitätenplan, den wir tagtäglich verfolgen. Es geht darum, die Ergebnisse festzuhalten. Die Umsetzung ist dann Sache der Linie. Auch werden wir hier kein Projektmanagement aufstellen. Dazu gibt es andere Tools und die strategische Leitung eines Unternehmens ist nicht an der täglichen Arbeit interessiert, sondern allein am Ergebnis.