Instrumente

Strategy.app stellt Ihnen alle gängigen Strategie-Instrumente zur Verfügung. Einige davon können auf verschiedenen Ebenen angewendet werden, andere sind ebenenspezifisch.

Die Basis-Instrumente wie Trendanalyse oder SWOT stehen standardmässig zur Verfügung, andere können angewählt werden und erscheinen dann im zugeordneten Menu.



Instrumente - Klicken Sie auf der Steuerliste auf CC, um die Untertitel einzuschalten

Liste der Instrumente

TollList

Die Instrumente sind wie folgt gekennzeichnet

Icon Bedeutung Bemerkung
Icon 1 Standard das Instrument steht standardmässig zur Verfügung
Icon 2 Optional das Instrument kann für die entsprechende Ebene ausgewählt werden
Icon 3 ausgewählt das Instrument wurde für die entsprechende Ebene ausgewählt
Icon 4 steht nicht zur Verfügung das Instrument kann für die entsprechende Ebene nicht ausgewählt werden

Die Instrumente können grossenteils parametrisiert werden. Z.B. legen Sie für das Geschäftsfeldportfolio die Ausprägungen sowie deren Bewertung fest. Wir haben für Sie bei allen Instrumenten einen Vorschlag für die Parameter erstellt. Sie sind frei, mit diesen zu arbeiten oder sie nach Ihrem Bedarf anzupassen.

Achtung: einige Parameter können / sollten nachträglich nicht mehr geändert werden.

Parameter 1

Freiräume

(Leitplanken für die Strategieentwicklung)

Die Freiräume sind das Spielfeld für die Strategieentwicklung. Produkte, Kundensegmente oder Regionen, die nicht in Frage kommen, werden durch Leitplanken ausgegrenzt. Diese Freiräume sind durch die Geschäftsführung bzw. den Verwaltungsrat festzulegen.

Mit diesem Instrument wird der Rahmen für die Strategieentwicklung präzisiert. Dabei geht es vor allem um Themen und Optionen, die explizit nicht in die Strategie aufgenommen wurden. Das können Produkte sein, Regionen oder Länder, aber auch spezifische Marktsegmente. Ein Unternehmen, das Hörgeräte herstellt, kann in der Strategie explizit festhalten, dass Kopfhörer nicht hergestellt und vertrieben werden (wie das z.B. die Firma Sonova gemacht hat).

Freiräume

Wir haben auch hier ein paar Aspekte vorgegeben, die dann beliebig angepasst werden können:

  • Finanzierung / Investitionen
  • Kooperation / Netzwerke
  • Kunden / Zielgruppen
  • Leistungsprogramm / Produkte
  • Märkte / Regionen
  • Qualität / Preisposition

Die einzelnen Aspekte können nach Bedarf ergänzt, erweitert und angepasst werden:

Freiräume_edit

KPIs

(Rahmenziele)

Wir orientieren uns hier am Navigationssystem von A. Gälweiler, das einen logischen Aufbau von Kenngrössen erlaubt. Als strategische KPIs setzen wir folgenden Dimensionen und Ausprägungen:

KPI

Kundenorientierung

  • Kundennutzen (siehe dazu auch das Instrument Kundennutzen / Value Proposition)
  • Servicelevel
  • CRM

Innovationsfähigkeit

  • Anteil neuer Produkte (neu über einen Zeitraum von 3 Jahren - individuell festzulegen)
  • Anzahl Patente
  • Entwicklungsausgaben im Verhältnis zum Umsatz

Marktposition

  • Absoluter Marktanteil
  • Relativer Marktanteil
  • Regionale Präsenz
  • Image

Wissensposition

  • Wissen der Mitarbeiter (Anzahl Fachkräfte, Erfahrung)
  • Wissen der Organisation (Anzahl Sitzungen)

* Kostenposition*

  • Produktivität der Arbeit
  • Produktivität des Wissens
  • Produktivität des Kapitals (Kapitalrendite)

Diese Parameter können Sie nach Bedarf ändern und/oder ergänzen. Alternativ können Sie auch die Balance Score Card als Basis für die KPIs heranziehen. Die Beziehung zwischen diesen KPIs und der Balanced Score Card ist unschwer zu erkennen:

Gälweiler BSC
Wissensposition Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive
Kostenposition Interne Prozessperspektive
Kundenorientierung Kundenperspektive
Finanzen Finanzperspektive

Diese Perspektiven lassen sich dann auch in der Form der BSC darstellen. Auch hier ist es dem Anwender freigestellt, die Perspektiven und Zielgrössen nach seinem Bedarf anzupassen.

Portfolio

Die Parameter für das Geschäftsfeldportfolio werden angegeben in zwei Dimensionen (Kategorien) und je vier Ausprägungen. Die Dimensionen sind fest und können nicht geändert werden. Die Ausprägungen können angepasst und erweitert werden. Ebenso kann die Berechnung je Kategorie festgelegt werden.

Portfolio

Definition der vorgegebenen Parameter:

Marktattraktivität (horizontale Achse):

Marktvolumen: Der Umsatz, der von allen Wettbewerbern zusammen in diesem Markt erzielt wird.

Marktwachstum: Die Zu- oder Abnahme des Marktvolumens pro Jahr in %

Wettbewerbsintensität: Intensität des Marktes dargestellt als Summe der Marktanteile der drei grössten Wettbewerber.

Preissensitivität: Wie sensitiv ist der Markt auf Preise. Im Allgemeinen sind reife Märkte preissensitiver.

Marktposition (vertikale Achse):

Absoluter Marktanteil: Anteil am Marktvolumen in Einheiten oder an Umsatz, angegeben in %.

Relativer Marktanteil: Der Umsatz unseres Unternehmens dividiert durch die Summe der Umsätze unserer drei grössten Wettbewerber.

Kostenposition: Kostenniveau für die Herstellung der Produkte und/oder Dienstleistungen im Vergleich zu den Wettbewerbern. 100% wird als Durchschnitt genommen. Liegen wir um 10% tiefer, ergibt das den Wert 90%, höhere Kosten ergeben entsprechend einen Wert über 100.

Kundenbindung: Inwiefern ist der bestehende Kunde geneigt, beim nächsten mal wieder bei uns zu kaufen. Dies kann einerseits reine Kundentreue sein, andererseits kann diese aber auch dadurch entstehen, dass eine Umstellung auf andere Wettbewerber zusätzliche Investitionen auslöst. Ein Beispiel dazu sind Unterhalts- oder Wartungsverträge, aber auch eine intensive Vernetzung der Wertschöpfungskette.

Image: Unser Image beim Kunden und/oder beim Nichtkunden. In der Regel eine Einschätzung, die das Ergebnis einer neutralen Erhebung ist.

Beispiel zur Berechnung des relativen Marktanteils:

absolut Unser Umsatz Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Wettbewerber 3 Berechnung Ergebnis
Beispiel 1 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 / 6.000 0,33
Beispiel 2 2.000 500 500 500 2.000 / 1.500 1,33

Der relative Marktanteil kann auch anhand der absoluten Marktanteile berechnet werden:

in % Unser Umsatz Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Wettbewerber 3 Berechnung Ergebnis
Beispiel 1 20% 20% 20% 20% 20% / 60% 0,33
Beispiel 2 20% 5% 5% 5% 20% / 15% 1,33

Die Trends werden unterteilt in drei Gruppen

  • externe Trends: Trend im Umfeld, die für das Unternehmen strategisch relevant sind
  • interne Trends: Entwicklungen innerhalb des Unternehmens, die strategische relevant sind
  • Wettbewerb: Entwicklungen und Gegebenheiten im Wettbewerbsumfeld, die auf das Unternehmen einwirken können / werden

Trends

Zu allen drei Kategorien haben wir zwei oder drei Vorschläge standardmässig eingebaut. Diese können Sie nach den Bedürfnissen Ihres Unternehmens anpassen, ergänzen oder löschen. Es empfiehlt sich, diese Anpassungen am Anfang vorzunehmen. Sind einmal Trends zugeordnet, können die entsprechenden Ausprägungen nicht mehr gelöscht werden.

Empfehlung

Legen sie pro Gruppe nicht mehr als 3 Ausprägungen fest.

Mit diesem Instrument werden alle erkennbaren Entwicklungen erfasst und beschrieben, die das Umfeld und vor allem den Zielmarkt über den strategischen Planungszeitraum beeinflussen können. Im Zentrum steht dabei die Ermittlung von Chancen und Gefahren für die Entwicklung des Unternehmens, auch im Vergleich mit den Hauptkonkurrenten. Aus diesen Trends werden Chancen und Gefahren abgeleitet, die dann in die SWOT einfliessen.

Die internen Trends beziehen sich auf die Entwicklungen und Situationen innerhalb des Unternehmens, die für den strategischen Planungszeitraum relevant sind. Im Fokus steht hier die Stärken und Schwächen des Unternehmens, auch im Vergleich mit den Hauptkonkurrenten. Die abgeleiteten Stärken und Schwächen werden von der SWOT aufgenommen.

Hier führen wir die Entwicklungen auf, die sich spezifisch auf die Hauptwettbewerber beziehen. Diese können in Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren resultieren, die in der SWOT zusammengefasst werden.

Kundennutzen

Der Kundennutzen oder in Englisch die «Value Proposition» ist das Verhältnis von relativem Preis zum Wertangebot eines Produktes oder einer Dienstleistung und umfasst alle Einflussgrössen, die auf die Kaufentscheidung eines Kunden einwirken. Dabei ist der relative Preis der eigene Preis im Vergleich zu dem der wichtigsten Konkurrenten. Das Wertangebot wird gemessen aus Sicht des Kunden anhand der kaufentscheidenden Produkt- und Servicemerkmale im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.

Die «Value Proposition» ist didaktisch wohl das beste Instrument, um die Mitarbeiter und das Unternehmen in seinen Tätigkeiten auf den Kundennutzen auszurichten und zu fokussieren. Mit diesem Werkzeug kann herausgearbeitet werden, wo wir uns differenzieren müssen, damit der Kunde sein Geld bei uns und nicht beim Konkurrenten auf den Tisch legt.

Festlegen der Kaufkriterien

Kaufkriterien

Für das Instrument Kundennutzen empfehlen wir, die Kaufkriterien unternehmensweit einheitlich festzulegen. Damit werden die Auswertungen und Ergebnisse vergleichbar und es gelingt, die Kriterien einheitlich zu definieren, sodass alle das gleich darunter verstehen.

Diese Kriterien können Sie nach Bedarf definieren, ergänzen und löschen (löschen nur, wenn diese nicht schon angewendet werden). Versuchen Sie, die Beschreibung oder Definition klar auszuformulieren.

Parameter 2

In dieser Gruppe werden die Parameter festgelegt für die Instrumente Adjacencies und Massnahmen sowie für die Ressourcen der strategischen Stossrichtungen.

Adjacencies

Die Adjacencies-Methode beruht auf der gleichen Philosophie wie die Ansoff-Matrix, benutzt aber mehrere Dimensionen. Während die Ansoff-Matrix mit den Dimensionen Produkt und Markt arbeitet, kommen bei der Adjacencies-Methode weitere Dimensionen hinzu e.g. Technologie, Absatzkanal, Regionen, Wertschöpfungskette, Anwendungen und andere.

Mit diesem Instrument werden die strategischen Optionen nach den Dimensionen Abstand zum Erfolg und Distanz zum Kerngeschäft bewertet.

Die Parameter für das Instrument Adjacencies besteht wieder aus zwei Ebenen: Die Dimension und die Ausprägung. Die vertikale Dimension ist der Abstand zum Kerngeschäft - genannt Adjacencies und die horizontale Achse zeigt den Abstand zum Erfolg. Es können je Dimension maximal fünf Ausprägungen definiert werden.

Adjacencies

Wir geben am Anfang folgende Parameter vor:

* Adjacencies*

  • Kunden
  • Kundenproblem
  • Produkte
  • Regionen
  • Technologien

* Abstand zum Erfolg*

  • Investitionen
  • Dauer bis zum ersten Umsatz
  • besteht heute schon ein Markt
  • Aufbau von Know how

Ressourcen

Die strategischen Stossrichtungen bekommen zwei Gruppen von Parametern zugeordnet:

  • die DB -> diese kommen aus der Vorgabe des Kontenplans
  • die Ressourcen -> dies betrifft z.B. die Investitionen, die notwendig sind, um eine Stossrichtung umzusetzen.

Ressourcen

Diese Ressourcen werden hier festgelegt. Vorgegeben sind:

  • Investitionen
  • Anzahl zusätzlicher Mitarbeiter (FTEs)

Beschreibungsfelder

Diese Parameter helfen Ihnen, Ihre Beschreibungen für die Geschäftsfelder, für die Wettbewerber und die strategischen Stossrichtungen nach dem Bedarf Ihrer Firma anzupassen. Es können keine weiteren hinzugefügt werden und die bestehenden werden immer am gleichen Ort verwendet

Geschäftsfelder

Geschäftsfelder

Für die Geschäftsfelder haben wir für Sie die folgenden Werte sind vorgegeben:

  • Charakteristik dieses Geschäftes
  • Angesprochene Kundengruppen
  • Kundenprobleme und –bedürfnisse
  • Produkte und Dienstleistungen
  • Technologien
  • Absatzkanäle und Vertriebswege
  • Wettbewerber
  • Regionen
  • ist im Moment leer

Wettbewerber

Wettbewerber

Für die Wettbewerber haben wir für Sie die folgenden Werte sind vorgegeben:

  • Grundstrategie
  • Kundengruppen
  • Marketingkonzept
  • Produkt- / DL-Portfolio
  • Produktionskonzept
  • Absatzkanäle und Vertriebswege
  • Kernfähigkeiten
  • Regionen
  • ist im Moment leer

Strategische Stossrichtungen

Strategische Stossrichtungen

Für die Stossrichtungen haben wir für Sie die folgenden Werte sind vorgegeben:

  • Beschreibung
  • Marktsegmente / Kundengruppen
  • Marktstimulierung: Preis-Qualität
  • Ergänzende Dienstleistungen
  • Absatzkanäle / Vertrieb
  • Marketing / Kommunikation
  • Kooperation/Lieferanten
  • Funktionale Anforderungen
  • ist im Moment leer

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