Geschäftsfelder
Nachdem die Vorgaben auf der Unternehmensebene gegeben sind, findet die eigentliche Strategieentwicklung auf der Geschäftsfeldebene statt. Hier geht es in erster Linie um die Marktstrategien.
Wir gehen hier den Strategieprozess Schritt für Schritt durch, von den Vorgaben (hier auf GF-Ebene) über die Analyse, die Gestaltung und Planung bis zur Formulierung von Massnahmen.
Vorgaben
Die Vorgaben auf der GF-Ebene leiten sich aus den Vorgaben auf der Unternehmensebene ab, konkretisieren sich aber auf das spezifische GF.
- Beschreibung des Geschäftsfeldes
- Beschreibung des Geschäftsmodells mit der eBMC
- Erfolgsrechnung
- Finanz-Ziele
- Strategische Rahmenziele
Geschäftsfeld
Das Formular «Geschäftsfeldbeschreibung» enthält die Beschreibungsfelder, die bei den Instrumenten angegeben wurden:
Auch diese Angaben lassen sich wie gewohnt im Dialogfeld editieren:
eBMC heute
Als zweites Instrument für die Beschreibung der Geschäftsfelder steht die eBMC (erweiterte Business Model Canvas) zur Verfügung.
Damit werden die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen unseres Geschäftsfeldes beschrieben.
Klicken Sie auf ein Feld und die Liste erscheint, kann angepasst und erweitert werden. Die Liste der Elemente für eine Dimension kann eingegeben, angepasst und Elemente gelöscht werden.
Wir werden in der Gestaltung wieder auf diese Basis zurückgreifen.
Wir überlassen es Ihnen ob Sie beide Instrumente einsetzen wollen - oder ob Sie auf eines der beiden verzichten wollen.
Erfolgsrechnung eingeben
Wenn die Zahlen der Erfolgsrechnung auf Geschäftsfeldebene zur Verfügung stehen, können diese hier erfasst werden. Die Eingaben können nach Jahren oder nach Konten vorgenommen werden.
Ein Klick auf eine Kontonummer öffnet den Dialog für die Eingabe nach Zeilen.
Mit einem Click auf ein Jahr öffnet sie der Dialog und Sie füllen die Zahlen ein.
Rechts ist auf den Zeilen der Deckungsbeiträge ein Icon für die Grafik. Diese nimmt jeweils den Umsatz und stellt den Deckungsbeitrag als absolute Zahl und als Prozentzahl zum Umsatz dar. Diese Prozentzahl bezieht sich auf die rechte Achse.
Finanzziele
Die Finanzziele können für jeden Deckungsbeitrag angegeben werden, der im Kontenplan definiert wurde. Die Eingabe und Bearbeitung erfolgt über das Edit-Icon, womit das Dialogfenster geöffnet wird:
Diese Ziele können für jedes folgende Jahr separat eingegeben werden. Alternative geben Sie das Ziel für das letzte Jahr ein und klicken auf das Icon rechts (Pfeil nach links); damit wird das Ziel linear bis auf das aktuelle Jahr zurückgerechnet und verteilt.
Klicken Sie auf eine Zeile, um den DB als Diagramm darzustellen
Strategische Ziele
Für die strategischen Ziele der GF setzen wir die Parameter des GF-Portfolios ein. Diese Parameter wurden unter Instrumenten festgelegt. Die eingegebenen Ziele beziehen sich auf das letzte Jahr, das im Zeitrahmen angegeben wird. D.h. die Zahlen die wir eingeben, werden auf dieses Jahr gelegt und linear auf das aktuelle Jahr zurückgerechnet.
Die Eingabe und Bearbeitung erfolgt über das Edit-Icon, womit das Dialogfenster geöffnet wird:
Mit dem Diagramm-Icon können die Ziele je DB-Ebene als Grafik dargestellt werden.
w
Analysephase
Im Abschnitt Analyse sind alle Instrumente aufgeführt, die standardmässig eingesetzt werden oder die Sie ausgewählt haben. Bei jedem dieser Instrumente werden die SWOT-Elemente abgeleitet, die dann in die SWOT übergehen. Als Zusammenfassung der Analyse erscheint am Schluss die SWOT.
Erfolgsrechnung
Für die Analyse werden hier aus der Erfolgsrechnung die SWOT-Elemente abgeleitet und unterhalb der Tabelle erfasst:
Diese Elemente erscheinen nachher in der SWOT, mit der Angabe der Herkunft notabene.
Wettbewerber
Alle Wettbewerber, die in der GF-Wettbewerbsmatrix diesem Geschäftsfeld zugeordnet wurden, erschienen hier in einer Liste.
Es stehen zwei Dialogfenster zur Auswahl:
- Editieren: Eingabe und Anpassung der Wettbewerberdaten und Beschreibungen
- SWOT: Eingabe von je drei Stärken und Schwächen des Wettbewerbers und der entsprechenden Schwächen und Stärken Ihres Unternehmens, die diesen gegenüberstehen.
Editieren von Wettbewerbern:
Angabe der Stärken und Schwächen je Wettbewerber:
Unten erscheinen die Eingabefelder für die Erstellung von SWOT-Elementen für die SWOT dieses Geschäftsfeldes.
Die Elemente, die hier eingegeben werden, werden nachher in der SWOT des betreffenden Geschäftsfeldes aufgenommen.
Trends
Die Trendanalyse ist das Basisinstrument für die Strategieentwicklung und sollte dementsprechend immer eingesetzt werden. Wir unterteilen die Trends in drei Gruppen:
- Externe Trends
- Interne Trends
- Wettbewerbs-Trends
Diese drei Gruppen erscheinen als Liste und können aufgeklappt werden.
Klicken Sie auf eine Zeile, um die einzelnen Trends einzugeben und zu editieren:
Aus jeder Gruppe lassen sich wieder die SWOT-Elemente ableiten, die dann in die Unternehmens-SWOT einfliessen.
Kundennutzen
Pro Geschäftsfeld kann eine Kundennutzenanalyse erstellt werden. Eine detaillierte Anleitung mit einem Beispiel können Sie mit dem Download-Icon rechts ober herunterladen.
Das Instrument ist dreifach unterteilt:
- Eingabeformular Kundennutzen
- das Diagramm Value-Map
- das Diagramm Attribute-Chart
Im Eingabeformular werden die Daten für die Kundennutzenanalyse erfasst:
Dabei empfehlen wir Ihnen, die Reihenfolge der folgenden Schritte einzuhalten:
- Beschreibung des Analyse
- Hinzufügen der Wettbewerber. Achtung: Es können nur Wettbewerber hinzugefügt, werden, die in der Konfiguration diesem Geschäftsfeld zugeordnet wurden.
- Gewichtung der Kaufkriterien
- Bewertung, inwieweit wir diese Kriterien erfüllen - senkrecht - auf einer Skala von 1 - 10
- Bewertung, inwieweit die Wettbewerber die Kriterien erfüllen - waagrecht
- Gewichtung des Preisniveaus
- Gewichtung des Verhältnisses von Preis zu Qualität
Als erste Auswertung erhalten wir die sogenannte Value Map mit den Achsen "Relative Qualität" und "Relativer Preis"
Und als zweites Diagramm die Attribute Chart: mit den Achsen Gewichtung und Delta zum Wettbewerb:
Aus diesen Ergebnissen werden wieder die SWOT-Elemente abgeleitet, die dann in der SWOT angezeigt werden:
SWOT
Die SWOT ist das Ergebnis der Analyse. Alle SWOT-Elemente aus den Analyse-Tools erscheinen hier in einer langen Liste, die links aufgeführt ist. Teilweise überlagern sich diese, d.h. es gibt Doppelnennungen und die Elemente mögen nicht alle gleich relevant sein.
Die Elemente können hier weiter editiert werden und es ist auch möglich, weitere hinzuzufügen, z.B. als Zusammenfassung von bestehenden.
Um eine aggregierte Zusammenfassung der Beurteilung der Ausgangssituation zu erhalten, wählen Sie aus der Liste links pro Quadranten die drei bis maximal sieben relevanten Elemente aus und ziehen diese nach rechts durch Klicken auf den Pfeil.
Damit bekommen wir eine konzentrierte Übersicht, die wir für die Erstellung von Optionen verwenden können.
Herausforderungen
Die Hauptherausforderungen leiten sich aus der SWOT ab. Dies wird in einem «analogen Workshop» gemacht – mit Karten und viel Freiraum. Die Anleitung dazu finden Sie unter dem Download-Icon rechts oben. Das Ergebnis ist eine Liste von ca. 10 - 15 Hauptherausforderungen, die jeweils einem Quadranten zugeordnet sind. Die so erarbeiteten Hauptherausforderungen werden nun als Liste mit Titel und Beschreibung sowie Angabe des Quadranten eingetragen.
Diese Hauptherausforderungen werden in der nächsten Phase mit den strategischen Optionen abgeglichen. Damit lässt sich überprüfen, ob die strategische Ausrichtung konsistent ist oder ob es strategische Lücken gibt.
Gestaltungsphase
Die Gestaltung der Strategie findet fast ausschliesslich auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder statt (daher auch der Name).
Die Gestaltungsphase auf der Geschäftsfeldebene wird unterteilt in die Schritte:
- eBMC Morgen
- Optionen
- SWOT-GAP-Analyse
- Stossrichtungen
eBMC Morgen
Als Erstes setzen wir auf unserer eBMC auf. Es erscheinen die Elemente, die wir in den Vorgaben erstellt haben. Jetzt können wir Ideen und Optionen für die Zukunft anfügen. Diese erscheinen in einer anderen Farbe.
Unterhalb des eBMC-Modells lassen sich erste konkrete strategische Optionen ableiten.
Optionen
Weitere strategische Optionen leiten wir aus der sogenannten erweiterten SWOT ab - und zwar jeweils aus einem der Quadranten, die wir bei den Parametern definiert haben:
- Stärken / Chancen -> ST / CH
- Chancen / Schwächen -> CH / SCH
- Schwächen / Gefahren -> Sch / GEF
- Gefahren / Stärken -> GEF / ST
Die Optionen werden im Dialog gemäss Formular beschrieben und danach die Werte für die Adjacencies aufgeführt:
- Adjacencies
- Kunden
- Kundenproblem
- Produkte
- Regionen
- Technologien
- Abstand zum Erfolg
- Investitionen
- Dauer bis zum ersten Umsatz
- besteht heute schon ein Markt
- Aufbau von Know how
Wir geben jedem der Parameter einen Wert zwischen 1 und 5 mit der folgenden Bedeutung:
Bewertung der Adjacencies (y-Achse)
| Wert | Die Option |
|---|---|
| 1 | ... bewegt sich im Kerngeschäft |
| 2 | ... ist in der Nähe des Kerngeschäftes |
| 3 | ... ist weiter weg |
| 4 | ... hat wenig zu tun mit dem Kerngeschäft |
| 5 | ... bewegt sich in vollkommen neuen Gefilden |
Bewertung für den Abstand zum Erfolg (x-Achse)
| Wert | Der Abstand |
|---|---|
| 1 | ... ist gering - Geschäft kann sofort realisiert werden |
| 2 | ... ist tief |
| 3 | ... ist im Rahmen |
| 4 | ... hat hoch |
| 5 | ... ist sehr hoch - es muss viel investiert werden und dauert seine Zeit |
Zusätzlich zu den Werten für die Adajcencies geben wir eine erste Schätzung der Potenziale an, und zwar auf einer Skala von 1 bis 10. 1 bedeutet: das Potenzial ist sehr gering, 10 bedeutet, das Potenzial ist sehr hoch. Welche Werte Sie für diese Skala zugrunde legen, hängt von der Natur Ihres Geschäftes ab und kann von Ihnen festgelegt werden. Als Daumenregel gilt: Für ein Potenzial in der Grössenordnung von 10% des Umsatzes (des Unternehmens) gibt es 10 Punkte.
SWOT-Gap-Analyse
Mit der SWOT-Gap-Analyse machen wir einen ersten Konsistenz-Test. Für jede Hauptherausforderung, die wir aus der SWOT heraus abgeleitet haben, sollten wir mindestens eine Option haben, die darauf eine Antwort gibt. Wir machen diesen Test mit einer einfachen Kreuztabelle - mit den Optionen in der Vertikale und den Hauptherausforderungen als Spalten.
- Bleibt auf der horizontalen Achse eine Zeile leer, gibt es Optionen, die an den Hauptherausforderungen vorbeizielen.
- Bleibt auf der vertikalen Achse eine Spalte leer, hat man auf eine Hauptherausforderung keine strategische Antwort.
Stossrichtungen
Strategische Stossrichtungen sind ausgearbeitete Optionen. Sie werden aus den Optionen erstellt und konkret beschrieben anhand der vorgegebenen Beschreibungsfelder. Zusätzlich werden sie quantifiziert, d.h. mit Potenzialen in Form von Umsatz und DBs versehen.
Die Beschreibung der Stossrichtungen folgt den Vorgaben, die bei der Parametrisierung der Instrumente eingegeben wurden.
Die Potenziale werden auf die folgenden Jahre verteilt eingegeben. Diese beziehen sich auf Umsatz, Margen und Deckungsbeiträge, wie im Kontenplan vorgegeben. Zusätzlich gibt es noch die beiden Kennzahlen Investitionen und zusätzliche Mitarbeiter:
Planungsphase
Die Planung wird in drei Schritte unterteilt:
- Roadmap
- Finanzplan
- Massnahmen
Roadmap
Hier vergleichen wir die erarbeiteten Stossrichtungen mit den Vorgaben. Mit welchen Strategien können die Ziele erreicht werden? Wir können hier Stossrichtungen ein- und ausschalten und sehen, mit welcher Kombination wir die vorgegebenen Ziele erreichen können.
Die Grafik zeigt die Vorgaben, die Potenziale und die Deltas auf:
Die Auswahl der Stossrichtungen wird abgespeichert und dient dann als Vorlage für den Finanzplan. Wenn etwas geändert wird, kann diese Vorlage geändert und der Finanzplan neu berechnet werden.
Empfehlung:
Wenn das Potenzial aller Stossrichtungen in etwa doppelt so gross ist wie die Vorgagen, dann haben wir genügend Spielraum und
Erstens: Prioritäten und setzen und die vielversprechendsten Sotssrichtungen auszuwählen
Zweitens: mit Szenarien ein Worst-/Real- und Bestcase-Szenario darzustellen
Finanzplan
Der Finanzplan berechnet sich aus der Roadmap und stellt dar, welche Ziele erreicht werden. Für jedes Ziel wird die Differenz von Potenzial zur Vorgabe dargestellt.
Für jede Kennzahl werden die folgenden Werte dargestellt:
- Basis aus dem letzten abgeschlossenen Jahr
- Potenziale als Summer aller Stossrichtungen
- Summe er möglichen Ergebnisse
- Vorgaben aus den Zielsetzungen
- Delta von Vorgaben zu Ergebnissen
Je Kennzahl kann ein Diagramm erstellt und ausgedruckt werden.
Massnahmen
Alle Massnahmen, die im Laufe des Prozesses erstellt wurden, werden hier in einer Liste konsolidiert dargestellt.
Die Massnahmen können auf zwei Grundlagen erstellt werden:
- Stossrichtungen: für jede Stossrichtung, die in der Roadmap markiert wurde und im Finanzplan aufgenommen, ist können Massnahmen und Aktivitäten erstellt werden
- Hauptherausforderungen: für jede Hauptherausforderung aus der SWOT können ebenso Massnahmen und Aktivitäten definiert werden. Dies ist nützlich, wenn Sie direkt aus der SWOT Massnahmen erstellen wollen, ohne den Weg durch die Optionen - Stossrichtungen - Roadmap und Finanzplan zu machen.
Die Massnahmen werden als Liste dargestellt:
Durch Klicken auf eine Zeile wird die entsprechende Massnahme im Detail dargestellt:
Für jede Massnahme können beliebig viele Milestones erstellt werden. Die Daten, d.h. Beginn und Ende werden für die Milestones eingegeben. Die Massnahmen nimmt das als Beginn das kleinste Beginn-Datum und als Ende das grösste Ende-Datum von den Milestones.
Eine Massnahme wird üblicherweise in drei bis fünf Milestones unterteilt.
Die Ampel wird nur auf Massnahmenebene eingegeben und kann drei Werte annehmen:
- grün: alles in Ordnung
- gelb: Achtung, könnte aus dem Ruder laufen
- rot: Gefahr, die Massnahme ist in Verzug und muss überarbeitet werden
Es liegt am Anwender, die Bedeutung von grün-gelb-rot festzulegen.
Zu den Massnahmen können jederzeit Stati hinzugefügt bzw. geändert werden. Diese werden zeitlich sortiert aufgelistet und zeigen somit chronologisch die Entwicklung der Massnahme an.
Achtung: wir erstellen hier nicht einen Aktivitätenplan, den wir tagtäglich verfolgen. Es geht darum, die Ergebnisse festzuhalten. Die Umsetzung ist dann Sache der Linie. Auch werden wir hier kein Projektmanagement aufstellen. Dazu gibt es andere Tools und die strategische Leitung eines Unternehmens ist nicht an der täglichen Arbeit interessiert, sondern allein am Ergebnis.